从丰田生产方式开始，拉动式生产和柔性化供应链的商业价值日益显现。但在过去的30年里，只有极少数企业能有洞察力也有资金采取这种模式。例如制造业的丰田，流通业的沃尔玛，服装业的ZARA。他们的共同点在于对终端数据的掌控、敏捷的供应链体系，以及远高于竞争对手的营业利润率。没有互联网的时代里，要实现“拉动式柔性供应链”需要耗费巨大的资金，它们注定只能成为企业巨头的专利，如沃尔玛20世纪80年代的卫星，ZARA 90年代的POS、SAP，动辄几亿美元以上的lT投入，让中小企业可望而不可即。
案例：戴尔的大规模定制
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。1996年开始通过网站www.dell.com采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线订购模式以及高效的供应链管理是它实现高速发展的保证。迈克尔·戴尔本人也曾被认为是近百年来最接近亨利·福特的人。英国《金融时报》评论道：“如果一切顺利，迈克尔·戴尔可能终将成为信息时代的亨利·福特。”
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔公司开发出了一套后来被称之为“大规模定制”的商业模式，并大获成功。
戴尔为客户提供菜单式的有限选择，这在当时已经是巨大的进步。但是，在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能的全方位定制。这种情况下，就要求进一步倒逼上游零部件、原材料的柔性化生产。无独有偶，几乎是同时期，服装行业ZARA模式的兴起在印证另外一种成功，这种模式不是定制化生产，而是按照市场需求“可大可小”的柔性化生产。《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的戴尔”，沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范。但实际上ZARA与戴尔模式并不一样，它并不是通过内部模组化来应对个性化需求，更主要的是通过多款式来应对，同时用小批量、多频次的出货来降低库存风险。对于大多数行业、大多数企业而言，ZARA模式更具普适意义。
戴尔和ZARA为我们提供了IT时代柔性化生产的最佳典范。两家公司之所以鹤立鸡群、无人模仿，其中很重要的原因是高昂的信息化协同网络投资所构筑的进入壁垒。ZARA为了实现快速协同，甚至还开挖地下隧道上百公里。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资几十亿欧元。许多品牌服装公司想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。
柔性化生产的基础是信息和数据协同，在互联网之前，这方面的投资让大多数公司望尘莫及。而到了2000年之后，互联网的快速普及应用，使信息协同和快速反应可以在更低的成本下延展开来，再加上互联网彻底释放出人的个性化需求，这一切都将加速。